молодые специалисты в резерве
ПО
фреймворк двух управленцев
КЭС
АСУ
КО
100% задач с плановыми сроками 65% задач в срок
ПО
КЭС
АСУ
КО
межпродуктовое наставничество
ПО
мероприятия ИБ
ПО
АСУ
КО
согласованная структура пространств
ПО
АСУ
15 декабря
15 августа
Стратегия 2023
15 мая
Новые команды
Работа мечты для руководителей
Сервис с известными сроками
Культура и инструменты экспертов
Информационная безопасность в разработке
Показатели команд
10% кадровый резерв
списки инструментов
объекты защиты
выбран инструмент
Управление задачами в Jira
в eazyBI 50% показателей
модель угроз
обучение по ТОП-3 инструментам
заместители и делегирование
назначение плановых сроков
100% задач со сроками
все показатели в eazyBI
задачи согласно сервисам
фреймверк для двух управленцев
20% кадровый резерв
ПО
КЭС
АСУ
КО
ПО
КЭС
АСУ
КО
ПО
ПО
АСУ
КО
ПО
АСУ
согласованная структура пространств
все показатели в eazyBI
межпродуктовое наставничество
100% задач с плановыми сроками 65% задач в срок
фреймворк двух управленцев
15 декабря
молодые специалисты в резерве
15 августа
Стратегия 2023
15 мая
Новые команды
Работа мечты для руководителей
Сервис с известными сроками
Культура и инструменты экспертов
Информационная безопасность в разработке
Показатели команд
выбран инструмент
заместители и делегирование
списки инструментов
10% кадровый резерв
Управление задачами в Jira
20% кадровый резерв
модель угроз
в eazyBI 50% показателей
назначение плановых сроков
выбран инструмент
фреймворк для двух управленцев
100% задач со сроками
обучуение по ТОП-3 инструментам
задачи согласно сервисам
мероприятия ИБ

Цель: сформировать кадровый резерв в производственной службе.


В 2023 году ожидается приход крупных клиентов. Для этого в отделах сформирован резерв в объеме 30% от необходимой мощности.


Источники резервных специалистов:

  • ProfIT,
  • 1С:ЦСО,
  • классический подбор.

Команды используют резерв мощности на исполнение:

  • ПИРов,
  • внутренних улучшений,
  • работ на аутстаффинге или аутсорсинге.

Оплата простоев.

Цель: производственные процессы остаются неизменными в отсутствии руководителя.


Выстроен новый бизнес-процесс делегирования функций руководителя, который строится на формализованном фреймворке, представляющем собой дерево функций, распределенных между операционной, стратегической и проектной деятельностью.


В командах от 12-ти человек у руководителя должен быть заместитель. В небольших командах делегирование происходит между руководителем и сотрудниками.


Делегирование считается регулярным, если каждый 4-й раз или чаще функции руководителя исполняет один из сотрудников. Важная составляющая регулярного делегирования – наблюдение за формализованным процессом. Для обеспечения качества делегируемых функций руководитель присутствует на встречах, а затем дает обратную связь.


Функция контроля за делегированием включена в систему показателей команды.

Цель: прогнозировать сроки исполнения требований клиентов до начала работ.


До конца года команды научились прогнозировать сроки исполнения и используют одну из методик: каскадное планирование, планирование спринтами, планирование с помощью статистики в канбан-системах.


Фиксируются ключевые вехи жизненного цикла клиентских требований: возникновение, принятие обязательства, решение. Всем видам клиентских требований назначаются плановые сроки в момент перехода точки принятия обязательств.


  • Стандарт постановки задач согласно требованиям клиентов

Принято и исполняется общее правило декомпозиции задач: один стандартный запрос – это одно понятное для клиента требование. Если требование обеспечивается несколькими взаимозависимыми результатами, оно исполняется в Epic с декомпозицией до задач.


  • Декомпозиции работ по требованиям и оценкам трудозатрат можно доверять

Повышением качества декомпозиции работ и плановых трудозатрат обеспечивается точность прогнозов по срокам и стоимости исполнения. Для оценки качества сравнивается базовый план и фактические работы по исполнению задач. Пороговым значением качества считается 30% работ/трудозатрат сверх базового плана. Команда проводит анализ отклонений и принимает решения об улучшении качества на встречах одного из форматов: ретроспектива или встреча по обзору сервиса.


  • Обновление процесса сдачи работ заказчику

Процесс изменен и соответствует двум новым целям: усилить ответственность заказчика за требования и подсветить проблемы производства. Новый процесс предполагает передачу задачи между исполнителем и заказчиком и фиксацию каждого этапа: заказчики формируют протоколы замечаний по итогам приемки, исполнители устраняют замечания и формируют ответ. Формализованы критерии премий от заказчиков – это своевременность и качество исполнения, а также качество коммуникаций при исполнении. В Jira, в форму установки премий, добавлен список и краткое описание критериев.

Цель: сформировать образ эксперта и обеспечить высокий уровень знаний инструментов специалистами производства.


Эксперт:

  • Хорошо знаком с теорией и успешно применяет ее на практике.
  • Качественно выполняет свою работу, потому что компетентен и мастерски владеет инструментами.
  • "Не изобретает колесо", а использует готовые решения, инструменты, библиотеки, функции.
  • Подход эксперта кратно сокращает время на реализацию требований.
  • Владеет в совершенстве собственными инструментами и считает их лучшими из возможных.
  • Понимает важность владения инструментами и постоянную "заточку".
  • Не мирится с неудобствами в инструментах, а ищет решения.

Стремиться мыслить как эксперт и проявлять себя как эксперт – это лучший путь специалиста в новой культуре. Культура экспертов связана с системой мотивации через грейды. Чем выше грейд, тем выше признанная экспертность.


Список инструментов инженера-программиста:

  • Общие – включены в общую карту технологий компании (Jira, Sauron, Git). Их владелец – технический директор.
  • Специализированные – включены в карты технологий отделов (например, СКД в 1С). Их владелец – техлид направления. Итоги оценки знаний инструментов отражены в карте технологий.

Действует комьюнити – “Совет сеньоров”, где обсуждаются и изменяются инструменты разработчиков.

Цель: обеспечить информационную безопасность в разработке.


Разработана и соблюдается политика безопасной разработки программных продуктов. Безопасность обеспечивается в dev-среде и для резервных копий. 


Границы охраняемых данных:

  1. Коммерческие данные (условия договоров, тарифы клиентов, суммы сделок и т.д.)
  2. Персональные данные (данные абонентов, сотрудников, суммы ЗП, пароли и т.д.)
  3. Кодовая база

Процесс определения политики безопасности состоит из этапов:

  1. Идентификация активов
  2. Оценка рисков
  3. Анализ ограничений
  4. Выбор защитных мер
  5. Политика безопасности
  6. План безопасности

Цель: визуализировать состояние производственных подразделений с помощью графиков и метрик.


В Jira сформированы дашборды с показателями команд:  

  • объем и возраст бэклога;
  • суммарная диаграмма потока;
  • исполнение ежедневных планов;
  • исполнение плановых сроков;
  • плановая и фактическая длительности исполнения;
  • статистика сдачи работ;
  • кластеризация блокировок.

Показатели собираются каждую неделю для анализа актуальных данных. Настройки сбора данных осуществляются в параметрах дашборда, что дает возможность быстрых изменений.

Цель: к осени установить правила работы в Jira для работы с задачами, а также сформулировать правила учета задач.


Правила работы с задачами: определение и документирование простых, понятных и обоснованных правил работы с задачами для всех команд.


Пространства и сервисы:

1. проанализировать текущие пространства в Jira и актуализировать их для сервисов заказчиков. Это позволит организовать учет расходов для каждого клиента и понять, за что они платят.

2. Создать отдельные пространства для внутренних задач, связанных с обеспечением работы. Это поможет контролировать и управлять внутренними процессами и ресурсами.

Цель: сформировать кадровый резерв в производственной службе.


В 2023 году ожидается приход крупных клиентов. Для этого в отделах сформирован резерв в объеме 30% от необходимой мощности.


Источники резервных специалистов:

  • ProfIT,
  • 1С:ЦСО,
  • классический подбор.

Команды используют резерв мощности на исполнение:

  • ПИРов,
  • внутренних улучшений,
  • работ на аутстаффинге или аутсорсинге.

Оплата простоев.

Цель: производственные процессы остаются неизменными в отсутствии руководителя.


Выстроен новый бизнес-процесс делегирования функций руководителя, который строится на формализованном фреймворке, представляющем собой дерево функций, распределенных между операционной, стратегической и проектной деятельностью.


В командах от 12-ти человек у руководителя должен быть заместитель. В небольших командах делегирование происходит между руководителем и сотрудниками.


Делегирование считается регулярным, если каждый 4-й раз или чаще функции руководителя исполняет один из сотрудников. Важная составляющая регулярного делегирования – наблюдение за формализованным процессом. Для обеспечения качества делегируемых функций руководитель присутствует на встречах, а затем дает обратную связь.


Функция контроля за делегированием включена в систему показателей команды.

Цель: прогнозировать сроки исполнения требований клиентов до начала работ.


До конца года команды научились прогнозировать сроки исполнения и используют одну из методик: каскадное планирование, планирование спринтами, планирование с помощью статистики в канбан-системах.


Фиксируются ключевые вехи жизненного цикла клиентских требований: возникновение, принятие обязательства, решение. Всем видам клиентских требований назначаются плановые сроки в момент перехода точки принятия обязательств.


  • Стандарт постановки задач согласно требованиям клиентов

Принято и исполняется общее правило декомпозиции задач: один стандартный запрос – это одно понятное для клиента требование. Если требование обеспечивается несколькими взаимозависимыми результатами, оно исполняется в Epic с декомпозицией до задач.


  • Декомпозиции работ по требованиям и оценкам трудозатрат можно доверять

Повышением качества декомпозиции работ и плановых трудозатрат обеспечивается точность прогнозов по срокам и стоимости исполнения. Для оценки качества сравнивается базовый план и фактические работы по исполнению задач. Пороговым значением качества считается 30% работ/трудозатрат сверх базового плана. Команда проводит анализ отклонений и принимает решения об улучшении качества на встречах одного из форматов: ретроспектива или встреча по обзору сервиса.


  • Обновление процесса сдачи работ заказчику

Процесс изменен и соответствует двум новым целям: усилить ответственность заказчика за требования и подсветить проблемы производства. Новый процесс предполагает передачу задачи между исполнителем и заказчиком и фиксацию каждого этапа: заказчики формируют протоколы замечаний по итогам приемки, исполнители устраняют замечания и формируют ответ. Формализованы критерии премий от заказчиков – это своевременность и качество исполнения, а также качество коммуникаций при исполнении. В Jira, в форму установки премий, добавлен список и краткое описание критериев.

Цель: сформировать образ эксперта и обеспечить высокий уровень знаний инструментов специалистами производства.


Эксперт:

  • Хорошо знаком с теорией и успешно применяет ее на практике. 
  • Качественно выполняет свою работу, потому что компетентен и мастерски владеет инструментами. 
  • "Не изобретает колесо", а использует готовые решения, инструменты, библиотеки, функции. 
  • Подход эксперта кратно сокращает время на реализацию требований.
  • Владеет в совершенстве собственными инструментами и считает их лучшими из возможных. 
  • Понимает важность владения инструментами и постоянную "заточку".
  • Не мирится с неудобствами в инструментах, а ищет решения.

Стремиться мыслить как эксперт и проявлять себя как эксперт – это лучший путь специалиста в новой культуре. Культура экспертов связана с системой мотивации через грейды. Чем выше грейд, тем выше признанная экспертность.


Список инструментов инженера-программиста:

  • Общие – включены в общую карту технологий компании (Jira, Sauron, Git). Их владелец – технический директор.
  • Специализированные – включены в карты технологий отделов (например, СКД в 1С). Их владелец – техлид направления. Итоги оценки знаний инструментов отражены в карте технологий. 

Действует комьюнити – “Совет сеньоров”, где обсуждаются и изменяются инструменты разработчиков.

Цель: обеспечить информационную безопасность в разработке.


Разработана и соблюдается политика безопасной разработки программных продуктов. Безопасность обеспечивается в dev-среде и для резервных копий. 


Границы охраняемых данных:

  1. Коммерческие данные (условия договоров, тарифы клиентов, суммы сделок и т.д.)
  2. Персональные данные (данные абонентов, сотрудников, суммы ЗП, пароли и т.д.)
  3. Кодовая база

Процесс определения политики безопасности состоит из этапов:

  1. Идентификация активов
  2. Оценка рисков
  3. Анализ ограничений
  4. Выбор защитных мер
  5. Политика безопасности
  6. План безопасности

Цель: визуализировать состояние производственных подразделений с помощью графиков и метрик.


В Jira сформированы дашборды с показателями команд:  

  • объем и возраст бэклога;
  • суммарная диаграмма потока;
  • исполнение ежедневных планов;
  • исполнение плановых сроков;
  • плановая и фактическая длительности исполнения;
  • статистика сдачи работ;
  • кластеризация блокировок.

Показатели собираются каждую неделю для анализа актуальных данных. Настройки сбора данных осуществляются в параметрах дашборда, что дает возможность быстрых изменений.

Сформировано 10% кадрового резерва в отделе.


Формула расчета кадрового резерва:


Условно-необязательные работы* / Работы по исполнению требований клиентов


* ПИРы, небольшие внешние заказы, внутренние улучшения и задачи по стратегии


Для того, чтобы отделить один тип работ от другого, в Jira заведены отдельные пространства под условно-необязательное работы (их может быть несколько. Пример: для ПИРов проект TEACHSIT), а также под внутренние совещания отдела.

В эти пространства ставятся соответствующие задачи.

Сформировано 10% кадрового резерва в отделе.


Формула расчета кадрового резерва:


Условно-необязательные работы* / Работы по исполнению требований клиентов


* ПИРы, небольшие внешние заказы, внутренние улучшения и задачи по стратегии


Для того, чтобы отделить один тип работ от другого, в Jira заведены отдельные пространства под условно-необязательное работы (их может быть несколько. Пример: для ПИРов проект TEACHSIT), а также под внутренние совещания отдела.

В эти пространства ставятся соответствующие задачи.

✓ Командами более двенадцати человек управляют два менеджера.


✓ Регулярное делегирование работает и подтверждается протоколами. Команды выбирают собственные измеримые показатели достижения (например, 80% операционной деятельности выполняет заместитель).

✓ Командами более двенадцати человек управляют два менеджера.


✓ Регулярное делегирование работает и подтверждается протоколами. Команды выбирают собственные измеримые показатели достижения (например, 80% операционной деятельности выполняет заместитель).

✓ Выполняются правила декомпозиции требований клиентов: один стандартный запрос – это одно атомарное и понятное для клиента требование. Если требование обеспечивается несколькими взаимозависимыми результатами, оно исполняется в Epic с декомпозицией до задач.


✓ Выполняются правила этапов работы с требованиями. Фиксируются ключевые вехи жизненного цикла клиентских требований:

  1. Момент возникновения требования
  2. Момент принятия обязательств, когда назначается плановый срок
  3. Исполнение требования

✓ 90% приемок проходят по новым правилам. Под новыми правилами понимается прозрачный процесс приемки, а также история процесса сдачи работ в Jira.


✓ Фактическим процессам исполнения требований соответствуют актуальные цифровые.


✓ Соответствие фактических сроков исполнения плановым по всем видам требований не менее 65%.

✓ Выполняются правила декомпозиции требований клиентов: один стандартный запрос – это одно атомарное и понятное для клиента требование. Если требование обеспечивается несколькими взаимозависимыми результатами, оно исполняется в Epic с декомпозицией до задач.


✓ Выполняются правила этапов работы с требованиями. Фиксируются ключевые вехи жизненного цикла клиентских требований:

  1. Момент возникновения требования
  2. Момент принятия обязательств, когда назначается плановый срок
  3. Исполнение требования

✓ 90% приемок проходят по новым правилам. Под новыми правилами понимается прозрачный процесс приемки, а также история процесса сдачи работ в Jira.


✓ Фактическим процессам исполнения требований соответствуют актуальные цифровые.


✓ Соответствие фактических сроков исполнения плановым по всем видам требований не менее 65%.

✓ Сформирован список инструментов команды в карте технологий:

  • АСУ
  • ПО
  • Энергобиллинг

Рекомендации для проведения ревизии инструментов разработки

✓ Сформирован список инструментов команды в карте технологий:

  • АСУ
  • ПО
  • Энергобиллинг

Рекомендации для проведения ревизии инструментов разработки

Выделены объекты защиты в среде разработки, нарушение безопасности которых может привести к утечкам конфиденциальной информации, угрозам безопасности, а также к серьезным финансовым и репутационным потерям.


Для этого необходимо провести встречи и обсудить следующие вопросы:


✓ Какие данные считаются критически важными для компании и ее бизнес-процессов? Это условия договоров, тарифы клиентов, суммы сделок.


✓ Какие персональные данные компания собирает и обрабатывает? Например, данные абонентов, данные сотрудников, суммы ЗП, пароли.


✓ Какие приложения, программы и системы используются в компании? Обсудить кодовую базу, используемые приложения, программное обеспечение.

Выделены объекты защиты в среде разработки, нарушение безопасности которых может привести к утечкам конфиденциальной информации, угрозам безопасности, а также к серьезным финансовым и репутационным потерям.


Для этого необходимо провести встречи и обсудить следующие вопросы:


✓ Какие данные считаются критически важными для компании и ее бизнес-процессов? Это условия договоров, тарифы клиентов, суммы сделок.


✓ Какие персональные данные компания собирает и обрабатывает? Например, данные абонентов, данные сотрудников, суммы ЗП, пароли.


✓ Какие приложения, программы и системы используются в компании? Обсудить кодовую базу, используемые приложения, программное обеспечение.

✓ Выбран инструмент, с помощью которого в Jira формируются дашборды с показателями команд.


✓ Разработаны дашборды с несколькими показателями.

✓ Выбран инструмент, с помощью которого в Jira формируются дашборды с показателями команд.


✓ Разработаны дашборды с несколькими показателями.

✓ Увеличение кадрового резерва до 20% путем перевода кадрового потенциала в кадровый резерв.

Самостоятельность новых сотрудников: создание персонализированных планов развития для новых сотрудников с целью достижения самостоятельности в работе.

Наставничество: основные сотрудники уделяют все свои часы ПИРов наставничеству для помощи новым сотрудникам в переходе в кадровый резерв. Наставникам предоставлены инструменты влияния на деятельность новых сотрудников, включая рекомендацию повышения уровня.

Персонализированные планы для команд:

✓ Сервисы HR GL, ранее обслуживаемые командой автоматизации, обслуживаются в отделе ПО.

✓ В настоящее время в команде Энергобиллинг формально присутствуют только разработчики, но на практике также работают системные аналитики, тестировщики и системные программисты. Для подразделения необходимо согласовать фактический состав команды с юридической структурой. После изменений будет переопределена норма для кадрового резерва отдела.

✓ Новый ключевой показатель для всех команд – создание фреймворка управления, в котором каждая команда будет иметь двух руководителей, а функции будут распределены в соответствии с принципами холократической модели.


Каждая команда будет иметь двух менеджеров, которые работают с общей целью верхнего уровня – обеспечение обслуживания клиентов. Однако, каждый из них также должен иметь свою персональную цель, которая будет способствовать достижению общей цели.


Основная концепция: структура холократии с ролями Lead Link и Rep Link.


Роль Lead Link – отвечает за доставку информации из внешнего мира внутрь команды. Этот менеджер будет представлять ценности компании и интересы заказчиков внутри команды.

Роль Rep Link – представляет интересы команды во внешнем мире. Собирает проблемы, вопросы, предложения и передает их наружу. Это своего рода посредник между командой и внешним окружением.

✓ Обеспечение следования этапам бизнес-процессов


✓ Составлена карта рисков с частотой и влиянием

Карту собирает команда. Карта рисков состоит из первопричин отклонений, выявленных в статистике.


✓  Объем работ по стандартному запросу не более 30-40 часов


✓ Длительность выполнения отдельной задачи не больше 3-х недель от точки принятия обязательств


Декомпозиция требований с помощью стандарта проводится таким образом, чтобы в одной задаче было не более 40 часов трудозатрат, а желательно не более 30 часов. Этот объем обеспечивает выполнение задачи в пределах 2-3 недель, своевременные результаты для заказчика и возможность своевременной оплаты исполнителю.


✓ Назначение плановых сроков по всем видам требований


✓ Исполнение плановых сроков по всем видам требований — 65%

В течение лета каждой командой подготовлено три обучающих мероприятия по наиболее популярным и важным инструментам.


Специалист по обучению поможет построить эффективные процессы и использовать общие инструменты для всех команд.


Обучение по ТОП-3 инструментам должно стать обязательным, как и контроль знаний по ним.

✓ Формирование модели угроз – следующий шаг на пути к построению политики информационной безопасности.


Модель угроз представляет собой систематический и структурированный анализ существующих угроз информационной безопасности. Она описывает угрозы, их реалистичность, вероятность реализации и потенциальные последствия.


Это таблица со списком объектов защиты, дополненная анализом рисков


  • Объекты защиты: перечисление выделенных объектов защиты.
  • Определение угроз: определение потенциальных угроз, которые могут возникнуть в отношении каждого объекта защиты. Это может включать злоумышленный доступ, вредоносное программное обеспечение, социальную инженерию, физические угрозы.
  • Определение потенциальных уязвимостей: определение уязвимости в отношении каждого объекта защиты. Следует рассмотреть технические уязвимости (например, устаревшее программное обеспечение, недостаточные механизмы аутентификации) и организационные уязвимости (например, недостаточное обучение персонала, слабые процедуры контроля доступа).
  • Анализ вероятности и воздействия: оценка вероятности возникновения каждой угрозы и потенциальное воздействие на объекты защиты. Разделите вероятность на категории, такие как высокая, средняя и низкая, и определите потенциальные последствия для бизнеса в случае реализации угрозы.
  • Ранжирование рисков: оценка уровня риска для каждой угрозы на основе вероятности и воздействия. Определите приоритеты для обработки рисков, начиная с наиболее значимых исходя из их важности и потенциального воздействия на бизнес.
  • Меры управления рисками: разработка мер по управлению рисками на основе приоритизированных угроз.

✓ В показатели добавлены:

  • Анализ длительности этапов процессов.
  • Эффективность потока.
  • План-фактный анализ трудозатрат.
  • Задачи более 40-ка часов трудозатрат реализации и дольше 4-х недель от точки принятия обязательств.

✓ В eazyBI перенесено более половины от всех собираемых показателей.

✓ Правила работы с задачами: определение и документирование простых, понятных и обоснованных правил работы с задачами для всех команд.


✓ Пространства и сервисы: актуализация пространств для сервисов заказчиков и отдельных пространств для внутренних (обеспечивающих) задач.


Шаги по цели:

1. Сопоставить продукты и проектные пространства Jira по запросу технического директора.

2. Составить и согласовать список пространств с Заказчиком.

3. Провести работу с клиентами – договориться о правилах постановки задач в пространства.

4. Контролировать правильность постановки задач.

В направлении работает: ПО


✓ Самостоятельность новых сотрудников: оформлен график обучения молодых сотрудников с целью достижения их самостоятельности в работе. В графике отображены персонализированные планы развития до конца 2023 года.


✓ К 30.11.23  кадровый резерв составляет 25%: показатель достигнут путем перевода кадрового потенциала в кадровый резерв.

В направлении работает: КЭС, АСУ, КО


КЭС, АСУ


✓ В сентябре в командах сформирована стратегия подбора заместителя


✓ К 30.11.23 принят заместитель руководителя


КО


✓ К октябрю сформирован и согласован фреймворк управления для двух руководителей разработки

В направлении работает: КЭС, АСУ, КО, ПО


Это ключевое направление на осень.


Цели для всех команд:

✓ 100% назначения плановых сроков по всем видам требований

✓ 65% выполненных задач в указанные плановые сроки


План работы для достижения целей

✓ По итогам первого спринта

  • достичь показателя 80% назначения плановых сроков по всем видам требований
  • выбрать риск для работы в следующем спринте
  • сформировать мероприятия по снижению риска

✓ По итогам второго спринта

  • достичь показателя 90% назначения плановых сроков по всем видам требований
  • провести мероприятия по снижению риска, выбранного в предыдущем спринте
  • выбрать риск для работы в следующем спринте
  • сформировать мероприятия по снижению риска

✓ По итогам третьего спринта

  • 60% выполненных задач в указанные плановые сроки
  • провести мероприятия по снижению риска, выбранного в предыдущем спринте
  • выбрать риск для работы в следующем спринте
  • сформировать мероприятия по снижению риска

✓ По итогам четвертого спринта

  • достичь показателя 100% назначения плановых сроков по всем видам требований
  • достичь показателя 60% выполненных задач в указанные плановые сроки
  • провести мероприятия по снижению риска, выбранного в предыдущем спринте

В направлении работает: ПО


Управление компании, HR-служба и сеньоры компании работают над формализацией роли сеньоров и сообщества сеньоров. Мы видим для сеньоров определенные функции, такие как: контроль качества, наставничество и принятие решений о карьерном росте джунов и мидлов.


Учитывая особенности организационной структуры команды программного обеспечения, где продуктовые команды B2B и B2C тесно связаны с отделом ПО, необходимо рассмотреть вопрос передачи знаний внутри команды, и, если необходимо, развивать наставничество.


✓ К 06.10.23 выбран способ диагностики проблемы

✓ К 27.10.23 проведена диагностика

✓ К 17.11.23 составлен план действий

✓ К 30.11.23 запущено межпродуктовое наставничество

В направлении работает: АСУ, КО, ПО


✓ За 4 спринта проведено три мероприятия, направленные на информационную безопасность в разработке

К ноябрю в eazyBI заведены следующие диаграммы:

✓ Эффективность потока

✓ Анализ длительности этапов

✓ План-фактный анализ декомпозиции и оценки работ

✓ Возраст и количество задач бэклога (структура бэклога)

✓ Незавершенная работа


По итогу 3 квартала сформирован общий дашборд с показателями.

В направлении работает: АСУ, ПО


✓ По итогам первого спринта с заказчиком согласована структура пространств

Кемерово, Бакинский пер. 15, 650002

Телефон: 8 (384) 290-04-54

E-mail: info@esoft.su
  •  
  •  
  •  
  •